Este artículo, el quinto de nuestra serie, explora cómo los líderes pueden generar un ambiente de trabajo donde los equipos y colaboradores se sientan seguros para compartir visiones críticas, desafiar la norma y contribuir a la evolución e innovación de la organización.Google es un ejemplo destacado de cómo una empresa puede fomentar un ambiente que desafía el statu quo y promueve la innovación. Veamos tres ejemplos: El “Side Projet Time”, los “Moonshots” y los “TGIF (Thank God It’s Friday)”.
El side projet time. Un tiempo para la innovación personal.
Uno de los ejemplos más famosos de Google en términos de desafiar el statu quo es el “Side Projet Time” o “20% Time». Esta política permite a los empleados dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos personales que crean que pueden beneficiar a la empresa. Productos innovadores como como Gmail, Google News y AdSense surgieron de este repositorio de talento. Google facilitó así que los empleados explorasen ideas más allá de sus responsabilidades diarias, lo que favoreció un ambiente de experimentación y creatividad.
El laboratorio Google X y los “Moonshots».
«La única manera de descubrir los límites de lo posible es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible.» Esta cita de Arthur C. Clarke (2001 Odisea del espacio) sintetiza la esencia de los «Moonshots» de Google X: la búsqueda constante de desafíos para trascender los límites conocidos y explorar nuevos horizontes.
Google X, el laboratorio de investigación y desarrollo de la empresa, es conocido por sus «Moonshots» o proyectos que buscan resolver problemas globales a través de soluciones tecnológicas radicales. Proyectos como Waymo (automóviles autónomos) y Loon (internet de alta velocidad a través de globos aerostáticos) son ejemplos de cómo Google no solo desafía el statu quo en su propio campo, sino que sus propuestas buscan revolucionar industrias enteras.
Cultura de feedback abierto y las reuniones TGIF (Thank God It’s Friday).
La capacitación para dar y recibir feedback es una constante en Google. Igualmente, ha fomentado una cultura de transparencia y comunicación abierta. Un ejemplo son las reuniones «TGIF» (Thank God It’s Friday), un foro donde los empleados pueden hacer preguntas directamente a los líderes senior, incluyendo a los fundadores de la empresa. Este entorno de apertura anima a los empleados a expresar sus opiniones y desafiar las decisiones de la dirección. Los directivos de Google pronto descubrieron que generar entornos confiables desde la propia ejemplaridad desataba una eclosión de talento, opciones y posibilidades.
Apoyar el intraemprendimiento.
Estos son solo tres ejemplos de cómo Google ha apoyado a sus empleados para que desarrollen sus propios emprendimientos y startups. Muchos de estos proyectos han sido adquiridos o integrados en Google, mostrando el compromiso de la empresa con la innovación desde dentro. Google no solo habla de desafiar el statu quo, lo pone en práctica mediante políticas y una cultura empresarial que promueve la innovación y la creatividad.
Sus resultados hablan por sí mismos.
La seguridad para desafiar el statu quo.
Según Timothy R. Clark, crear un entorno donde el desafío constructivo sea valorado no solo requiere entender la importancia de tal seguridad, sino también implementar prácticas que la faciliten. Esto implica fomentar la autonomía y la responsabilidad, donde las contribuciones se basen en un propósito más elevado y no en la mera búsqueda de aprobación. Se trata de invitar a empleados y mandos a mostrarse auténticos y genuinos para ofrecer su mejor talento sin temor.
De un liderazgo reactivo a un liderazgo creativo.
Es difícil reconocer en qué etapa de desarrollo del liderazgo nos encontramos, siempre según el modelo de desarrollo de Robert Kegan (Egocéntrico-Reactivo-Creativo-Integral). Tendemos a percibirnos en una etapa superior de la que realmente estamos. Para saberlo, debemos reconocer cuándo tomamos decisiones y actuamos buscando validación externa, como cuando aspiramos a un ascenso y hacemos lo necesario, o lo imposible para ganarnos el favor y la aprobación de otros. O cuándo nuestra motivación está alineada con un propósito mayor y hacemos lo necesario, con independencia de lo que piensen otros. Este es un profundo cambio de paradigma que un líder inspirador debe asumir si quiere fomentar un ambiente donde desafiar el statu quo, él y sus colaboradores, y que ese ambiente sea seguro y confiable.
No saber y estar bien con ello. Un líder diferente.
En tiempos de incertidumbre y complejidad el liderazgo avanza cuando se siente cómodo ahí. Cuando un líder es capaz de encarnar una humildad situacional, como apunta Amy Edmonson, y es capaz de reconocer que no sabe y está bien con ello. Cuando el liderazgo se despliega con autenticidad y valentía, cuando un líder le dice a su equipo que no tiene una respuesta, el equipo percibe esa autenticidad y le devuelve al líder un espacio de posibilidad, de opciones, de alternativas. Esa es la misión última del líder. Crear las condiciones de seguridad para que sus equipos y colaboradores aporten, aporten y aporten. El equipo gana, el líder gana, la empresa gana, los stakeholders ganan. Ganan todos.
¿Qué hacer?
No es fácil que los líderes creen entornos seguros de aprendizaje y crítica constructiva, y que, además, fomenten el desafío al statu quo, tan necesario hoy. Pero se puede empezar por seguir estos consejos.
1. Fomentar la autenticidad y vulnerabilidad: Ser un líder que se muestra abierto y dispuesto a cuestionar y ser cuestionado. Se necesita una gran consistencia personal para ello, desaprender mucho y explorar los propios recursos personales. Para ello, recomiendo vivamente el coaching. Esta facultad se puede aprender y entrenar. He vivido ejemplos muy buenos.
2. Promover la reflexión y el análisis crítico: Establecer espacios donde los equipos puedan reflexionar sobre las prácticas actuales y proponer mejoras. Los ejemplos de Google con los que se inicia el artículo tienen una cualidad muy poderosa: Es una cuestión de cultura empresarial. Iniciando este tipo de acciones u otras similares, se transforma la cultura.
3. Incentivar la experimentación: Crear un entorno donde la experimentación y el riesgo calculado sean norma. Los tiempos de hoy son complejos y caóticos. Lo que nos va a diferenciar para salir fortalecidos de ello es cuán capaces seamos de movernos a la acción y aprender en la acción misma. Se trata de navegar de lo caótico a lo complejo desde la acción, la experimentación y el aprendizaje.
4. Establecer mecanismos de feedback continuo: Nunca me canso de aconsejar esto para todo. Falta mucha cultura de feedback en las empresas. Es absolutamente necesario pedir feedback, dar feedback y capacitarse para ello; para darlo y para recibirlo. Desde esa cultura de feedback, lo siguiente es desarrollar canales para que los colaboradores expresen sus opiniones y preocupaciones de manera segura y respetuosa.
5. Celebrar el desafío constructivo: No hay nada más estimulante que el reconocimiento. Si queremos innovar, si queremos marcar la diferencia, no basta con generar el contexto para ello, hay que reconocer y premiar aquellos momentos en los que los empleados aportan ideas que funcionan y que desafían la norma establecida.
Para que las empresas prosperen en un entorno de cambio constante, de incertidumbre, de complejidad, hay que hacer evolucionar la cultura lo bastante como para que desafiar el statu quo no solo sea seguro, sino también incentivado. Esta cultura de desafío y aprendizaje constante es la clave para desbloquear la creatividad y la innovación, permitiendo que la organización y sus miembros crezcan y evolucionen continuamente.
© François Pérez Ayrault
2023
Serie de artículos:
(1/5) La Seguridad Psicológica y la gestión de la complejidad en las organizaciones.
(2/5) Las cuatro etapas de la seguridad psicológica. Primer etapa: La etapa de inclusión.
(3/5) Las cuatro etapas de la seguridad psicológica. Segunda etapa: La etapa del aprendizaje seguro.
(4/5) Las cuatro etapas de la seguridad psicológica. Tercera etapa: Seguridad de contribuir.
