Antecedentes cercanos
Un amigo muy querido y cercano está pasando por grandes dificultades, como tanta gente, a causa de la pandemia. Trabaja en el sector del turismo con un producto muy especializado para empresas. Al principio pasó de facturar medio millón de euros de media al mes a no facturar nada, y tras el confinamiento apenas llegó al 10%. En 2020 ha perdido el 85% de su facturación y tiene a once empleados en ERTE. Hasta aquí las buenas noticias. Esperaba que, con el comienzo de la campaña de vacunación, la confianza aumentaría y las cosas poco a poco mejorarían en este 2021. Me hablaba de una inusitada actividad viajera entre los últimos días de 2020 y los primeros de este esperanzador 2021. ¿El principio del fin? ¿Una invitación al optimismo?
Nada más lejos. El año empezó con alarmantes niveles de contagio en toda Europa, noticias que restringen emocionalmente la movilidad de los viajeros y la tarde del viernes 8 de enero así como el resto del fin de semana la paso entregado a tramitar anulaciones y devoluciones.
No contaba con Filomena.
Nunca el mundo VUCA fue tan obvio.
Los eventos de los que hemos sido protagonistas en el problemático 2020, y que este 2021 parece que arranca queriendo hacerlo bueno, han modificado no solo muchas creencias acerca de lo que es importante y lo que no, lo que es relevante y lo que no, incluso nos ha puesto frente a la tesitura de comprender las diferencias entre lo que es importante y urgente; una de las más formidables dicotomías que se producen en el tejido social de la actividad empresarial.
Elementos como la incertidumbre, la complejidad, la ambigüedad o la volatilidad (VUCA) nos han exigido una profunda revisión sobre lo esencial del liderazgo. Acostumbrados como estábamos a un modelo competencial en el que lo importante era desarrollar habilidades precisas sobre comunicación, oratoria, gestión de equipos, motivación, negociación, gestión del cambio y otras, nos hemos visto sometiendo aspectos más relacionados con la integridad, la autenticidad, la resiliencia, la coherencia, el equilibrio, los vínculos, la autoconsciencia, la inspiración o el aprendizaje. Estamos transitando, ya desde hace años y ahora acelerando, de un liderazgo basado en el control y la supervisión a un modelo más centrado en las personas y en la creatividad, entendida esta como la capacidad de estar en un proceso continuo de creación; en la generación de relaciones efectivas, cercanas y más auténticas; en un modelo en el que la exigencia es inspiracional, ejemplar; en un modelo, en suma, por el que otros habrán de guiarse, un modelo marcado por las inefables características de un mundo muy, muy cambiante e impredecible.
Exigencias de ayer, requisitos de mañana.
El mejor curso de oratoria, el mejor máster en dirección comercial, la mejor escuela de negocios, aun comprendiendo su enorme importancia en la formación de líderes, no nos darán la respuesta a la pregunta de: ¿Qué me interpela el mundo de hoy? ¿Qué se espera de mí este tiempo volátil, incierto, complejo y ambiguo?
No hay apenas viajes, las reuniones son virtuales, sectores de actividad como la hostelería y el turismo se han visto brutalmente golpeados, apenas hay espectadores en los cines y teatros, los conciertos brillan por su ausencia.
Nos recuperaremos, sin duda, pero los cambios serán profundos y estructurales. Y no bastará liderar desde la seguridad que daba un buen currículum y una dilatada experiencia. Si en algo van a poner el foco las empresas a la hora de contratar a los mejores, será en las habilidades sociales, así como en los valores y comportamientos que guían a las personas. Y el único modo de inspirar un perfil basado en los valores, la integridad, la coherencia es el autoconocimiento y la capacidad de movilizar relaciones íntegras y cercanas.
El coraje, la resiliencia o el valor no salen de Harvard.
El conflicto en el centro del conocimiento.
Y aquí quería traer una de las capacidades centrales de este perfil de líder emergente: la capacidad de atraer, promover, inspirar, abrazar y gestionar el conflicto.
Mi amigo se ha enfrentado no solo a la situación dificilísima de su negocio. A duras penas lo sostiene en una constante lucha por mantener una mínima financiación que le otorgan los bancos confiando en que la situación se recuperará en algún momento. Ese, en estas circunstancias, ha resultado ser el menor de sus problemas. Gestionar la motivación de casi toda la plantilla en ERTE, sostener difíciles conversaciones con ellos, atender y empatizar con las circunstancias personales de cada uno de ellos, le ha generado una aceptación incondicional y sin reservas de un equipo que ha aceptado la situación y deposita toda su confianza en él basándose Acerca de WordPressen su integridad, su autenticidad como líder, su honestidad y claridad a la hora de compartir información dura.
El conflicto como disparador del liderazgo.
Hemos conversado sobre ello, y ambos convenimos en que no hay nada más estimulante que le interpelen a uno, que traten de hacerte demostrar que estás equivocado, que se intente, a través de conversaciones difíciles y muy tensas, poner en cuestión tu liderazgo, tu capacidad de responder ante la adversidad, tu capacidad para resolver los problemas y frentes abiertos. Él me decía que entendía que el trabajo de su equipo era someter y cuestionar al máximo su liderazgo. Lejos de retraerse, mi amigo supo ver los tesoros detrás de aquella tensión: gestionar el conflicto era una forma de gestión, de análisis, era generador de confianza y abría posibilidades y opciones en una situación muy crítica. Vio, en la diversidad de las circunstancias de sus colaboradores, una riqueza de conocimiento y generación de resiliencia para ir superando cada día, si cabe, con más aprendizaje, más conocimiento, más fuerza. Casi, sin darse cuenta, se vio cambiando sus certezas, su mentalidad, para vivir una experiencia de plasticidad y elasticidad mental, sinónimos de una fortaleza de carácter y de un liderazgo inspirador. Y así es como le percibe su equipo, como un líder.
La complacencia social detrás de los errores y de los fracasos.
Muchos de los grandes problemas que sufren las organizaciones, muchos fracasos y errores tienen en la incapacidad de abordar los conflictos su origen. Podría citar casos y casos, pero lo que quiero traer aquí, es que cambiar la cultura organizacional en este sentido y crear espacios para el debate constructivo y apasionado debe ser una prioridad. Todo se puede entrenar y quizás sea el momento de pensar qué dice esta experiencia de mi amigo de mí. ¿Quién soy frente al conflicto? ¿Priorizo el buen “rollo” a una conversación incómoda? ¿Eludo afrontar algo por no molestar a un jefe, colaborador o colega? ¿Dejo ir los problemas para no llamar la atención de nadie?
Ya venía barruntando que la pandemia era la forma en que el Universo me preguntaba sobre la persona que quería ser. El periodo navideño que ha abierto la tercera ola de la pandemia, en medio de la nevada del “siglo” acaba de darme la puntilla.
Así que ¡manos a la obra!
© 2021 François Pérez Ayrault