Desempeño y responsabilidad
Un operario de una fundición de metal, que estaba al cargo de la manufactura de una partida de horquillas de cajas de cambio, —la horquilla se encarga de la acción de desembragar para facilitar el cambio de marchas— advirtió un problema de calidad en una de las piezas. Detuvo la máquina, llamó a otro operario y ambos revisaron el resto de las piezas terminadas, así como las que estaban en proceso.
No encontraron ninguna otra pieza defectuosa. En principio todo estaba correcto, y la incidencia no pasaría a mayores. Pero el operario decidió hablar del incidente con el gestor de la cuenta de ventas para Volkswagen, que era la empresa a la que iba destinada esa partida.
Ambos tomaron un coche de la empresa y se fueron a la fábrica alemana. Tras ocho horas de viaje llegaron a la planta y explicaron la razón de su visita. Fueron autorizados a inspeccionar todas las piezas que habían enviado hasta ese momento, y comprobaron que todas estaban sin defecto alguno.
El director de calidad de Volkswagen se quedó atónito. Sin burocracia, sin conocimiento de sus superiores, con honestidad, sin desear esconder o eludir el problema; este operario y el gestor de la cuenta fueron mucho más allá de su desempeño responsabilizándose del error y acudiendo al cliente directamente para asegurarse de que el problema quedaba completamente solucionado.
Más compromiso, más motivación
Este nivel de compromiso, de iniciativa, de autonomía responsable, es una quimera en muchas empresas. No apelaré, tratándose de un intangible como la autonomía personal o el nivel de compromiso, a ninguna estadística, pero no creo equivocarme mucho si afirmo que es una quimera no solo en muchas empresas, sino en la mayoría de ellas.La falta de motivación en muchas organizaciones está ligada a la percepción de que el trabajo es un tiempo dedicado, unas horas al día, por un estipendio, sin más objeto ni propósito que ese. Aún hoy, son pocos los privilegiados para los que el trabajo es una parte inherente del arte de vivir, un lugar en el que ofrecer lo mejor de su talento, de su profesionalidad, conectados con un propósito, con una visión. Esa falta de motivación genera un círculo vicioso que se engancha con una baja productividad que se engarza con la falta de alicientes que inducen una falta de entusiasmo que apunta a un bajo nivel de compromiso que confirma una baja productividad…, y así se repite este bucle continuo, mientras la vida pasa.Y esas personas, atrapadas en esa viciosa espiral, ignoran el potencial y el talento que atesoran porque aún nos falta cubrir un largo recorrido hasta la autonomía y la autogestión de los equipos. La falta de expectativas termina por dibujar un perfil profesional resignado. El liderazgo, acostumbrado y apegado a sus patrones de control y supervisión, no termina de reinventarse y dar el salto al vacío que supone centrarse en las personas, en sus vidas, en sus carreras, en sus talentos y capacidades.
El cambio cultural del trabajo
Lo que caracteriza una cultura de trabajo colaborativo, autónomo y autogestionado, es la capacidad de sus individuos de abrirse a una experiencia colectiva donde las relaciones se forjan desde la autenticidad, el feedback y el compromiso común por servir a un propósito. Y el líder es responsable de crear esa atmósfera, que implica sentir cómo se mueve el suelo bajo sus pies; lo que requiere de altas dosis de empatía, gran habilidad social y autoconocimiento veraz.
El cambio de paradigma que no terminamos de comprar es que antes la gente se levantaba cada mañana para ir a trabajar, pero hoy, y es un logro extraordinario, la gente se levanta cada día para vivir su vida. Y el trabajo es solo una parte de su vida.
Y hablamos, en el caso que da inicio a este artículo de una empresa de fundición de metales. No hablamos de un negocio sexy, o de una startup con espacios de colaboración abiertos de diseño vanguardista, puffs y un parque infantil. El trabajo en una fundición de metal es físicamente duro, muy exigente y ruidoso.
Un caso real
Esta es una historia real, este caso se dio en FAVI*, una empresa francesa que es el único productor de horquillas que queda en Europa y controla el 50% del mercado. El caso de FAVI no es una singularidad espontánea que haya emergido como por arte de magia. Es el resultado de un trabajo consciente y deliberado de su CEO, ya retirado, Jean-François Zobrist, ex-paracaidista y metalúrgico, que en 1983 tomó las riendas de una empresa familiar que operaba desde 1950, y que había de lidiar con la deslocalización de empresas similares que trasladaban sus plantas a China para poder ser competitivos.
Supo que necesitaba cambiar por completo la cultura de la organización, anclada en patrones que habían sido efectivos pero que ahora dejaban de serlo. FAVI no tiene prácticamente rotación laboral, paga salarios muy por encima de la media y tiene altos porcentajes de beneficios. La clave fue la transformación a equipos autónomos, sin mandos intermedios y cuyas reglas y procedimientos deciden los propios equipos, así como la desaparición de las funciones de staff comunes. Imagínese el nivel de liderazgo que se requiere para una transformación de tal calibre.
¿A que escuece?
De las tareas a las personas, aún nos queda mucho camino por recorrer. La buena noticia es que es posible, es sostenible y es muy rentable.
© François Pérez Ayrault – 2021
*Citado en Reinventar las organizaciones. Frederick Laloux. Arpa editores. 2016