Pitila Clark ofrece una explicación gráfica y radical sobre de la escasa cultura de feedback que impera en la mayoría de las empresas, y sus dificultades para implementarla.
“Cuando están bien hechos, los comentarios directos dan mejores resultados. Las verdades incómodas ayudan a mejorar el rendimiento. Hay muchos motivos para valorar los comentarios directos en el trabajo. El problema es que muchos de nosotros carecemos de tacto.” (Del artículo de Pilita Clark, columnista del Financial Times: “La triste realidad de las críticas en el trabajo”, Expansión, 16 de diciembre de 2019).
A diferencia de otras culturas, en España no hay una aceptación global del error y el fracaso como espacio de aprendizaje. Antes bien, tendemos a señalar socialmente los fracasos y penalizar los errores, sin apercibirnos de que ambos comportamientos matan la creatividad y anulan la capacidad de ofrecer iniciativas e innovar en la propia organización. Las personas no quieren arriesgar y no quieren mostrar su vulnerabilidad.
El problema reside, pues, no tanto en la necesidad de dar una opinión, todos la tenemos, o formular una crítica, todos lo hacemos, sino en el modo en cómo desarrollamos una conversación para dar esa opinión controvertida o esa crítica a un comportamiento, un resultado, un proceso, etc.
¿Por qué el diálogo es importante para el feedback?
El feedback es una conversación para el desarrollo, para el crecimiento, para el futuro, para la carrera; es un espacio para explorar posibilidades, opciones, encontrar puntos de apoyo en las fortalezas e identificar áreas con margen para la mejora.
Para que una conversación de feedback tenga éxito, esta tiene que experimentarse como un espacio de libre creación, con los objetivos claros en cuanto a lo que se espera de ella, pero abierta a cualquier resultado y posibilidad. Nada es fijo e inmutable. Las personas somos complejas por definición. Si un líder, un mando, va a tener una conversación de feedback, lo normal es que surjan patrones de comportamiento que tiendan a controlar el proceso de la conversación. Y justo eso es lo que hace que no funcione. Si entramos a una conversación de feedback bajo el manto de la autoridad que desempeño en ese momento, estoy ajustando mi participación y filtrándola a través del mapa que he construido del encuentro, de mi posición como mando o jefe, del ascendiente social y moral que puedo ejercer sobre el colaborador, de la cultura de la organización. Me estaré resistiendo a la escucha total, plena, sin juicios ni presuposiciones, y eso determinará el curso de la conversación y su resultado.
La seguridad psicológica en la conversación de feedback.
Liderar es un acto de servicio. Y el feedback es un espacio para construir y crear posibilidades. Queremos que nuestro colaborador crezca profesionalmente, mejore y se desempeñe con más eficacia y eficiencia. Perfecto, todos ganarán, el líder, la empresa y el trabajador. Pero para ello es necesario crear un marco confiable, abierto y seguro. Sin ese marco, la conversación se saldará con un resultado muy limitado. La próxima sesión de feedback le dará pereza al mando e incomodará a nuestro colaborador. Habremos destinado tiempo y recursos para un resultado bien pobre.
El mapa no es el territorio. El feedback es un mapa, el objetivo es conocer el territorio real.
El principal obstáculo para el libre flujo de significados es nuestra manera de pensar. La mayoría de nosotros no ha desarrollado una conciencia que nos permita pensar de manera integral, y lo hacemos de modo fragmentado. En lugar de buscar un significado compartido, defendemos nuestra visión particular. (Indagación apreciativa. Miriam Subirana y David Cooperrider. Kairós. Barcelona 2013).
El objetivo del feedback es llegar a conocer el territorio real de la mano de una buena conversación. Nuestra visión está limitada por nuestros múltiples filtros. Y el líder o mando debe ser consciente de ello. De hecho, aceptar el hecho subjetivo ayudará a la indagación apreciativa y a la exploración real del territorio de mejora de nuestro colaborador.
El feedback se enmarca en el ámbito de un diálogo, una conversación que pretende ser poderosa. Pero el diálogo se ve sometido a la subjetividad de la polución del pensamiento, dicho de otro modo: el mapa no es el territorio.
El desayuno de los campeones.
Ken Blanchard afirma que “El feedback es el desayuno de los campeones. Y lo que se espera de nuestro liderazgo es que seamos capaces de comprender nuestros procesos internos, trascenderlos y evolucionar a partir de esa comprensión (autoconocimiento). Ahí, en esa toma de consciencia, es donde podemos articular las mejores condiciones para desarrollar la mejor conversación de feedback, o de evaluación del desempeño, a la que podamos aspirar. ¿Y por qué? Porque a día de hoy no ha aparecido en el mundo una herramienta de desarrollo tan poderosa, tan precisa y tan impactante como el feedback.
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