La búsqueda de sentido en el trabajo.

8 claves para comprender su importancia.

El 29 de diciembre de 1913 se publicó este anuncio de un trabajo ciertamente singular en el London Times. Veintisiete tripulantes bajo el liderazgo de Ernest Shackleton se embarcaron en el Endurance para una expedición en la Antártida; al llegar a las islas Georgias del Sur el barco quedó atrapado en el hielo y comenzó una aventura por la supervivencia que se prolongó por once meses. Finalmente, toda la tripulación fue rescatada tras una singladura por el hielo en las condiciones más extremas que puedan imaginarse. Aquí hay un gran documental que relata los detalles de una expedición increíble.

Ciertamente, nada podía sugerir que un anuncio semejante pudiera generar una respuesta masiva, pero ocurrió. Shackleton pudo escoger una tripulación acorde con la magnitud del proyecto de entre centenares de candidatos.
Quienes respondieron al anuncio encontraron un sentido, un propósito con el que se conectaron.

La gran renuncia

La cuestión central es un fenómeno que está sucediendo a raíz de la pandemia, que probablemente ya se iniciara tras la crisis estructural de 2008: “La gran renuncia” o “la gran dimisión”, muy bien documentada en este artículo de Alistair Cox, CEO de Hays. Durante estos años de incertidumbre económica, geopolítica y social se ha generado una necesidad mayor por parte del común de los mortales de dotar de sentido a su trabajo. Aquí ofrecemos unas claves para comprender su naturaleza y la importancia de reformular el papel de las empresas y sus líderes para evolucionar y aprender.

La búsqueda de sentido en el trabajo. Ocho claves para comprender su importancia.

1. La elección personal.

Nadie, salvo el propio trabajador o directivo, puede dotar de sentido a su trabajo. Los líderes solo pueden crear las condiciones para que las personas puedan elegir la mejor actitud y la más alta motivación para desempeñarse, nada más.

2. Influir en las creencias.

El cambio de creencias solo es posible desde la capacidad de cuestionarse el propio modelo de pensamiento, las creencias que albergamos y nuestros sesgos inconscientes. Es por ello que un líder con un perfil coach puede ayudar a través de una conversación poderosa a desvelar creencias limitantes y sesgos, y ayudar al trabajador a cambiar su encuadre. Como dice Philip Tetlock “Las creencias son hipótesis que deben ser probadas, no tesoros que deben ser guardados”.

3. La resistencia al cambio.

Hay una gran diferencia entre intentar hacer algo y hacerlo. Además, el patrón recurrente en el desarrollo profesional es nuestra negativa a cambiar. Dotando a nuestro trabajo de sentido podremos desplegar potencialidades y capacidades que nos estimulen para nuestro desarrollo profesional y personal. Aunque nos resistimos al cambio, nos resistimos a cambiar. Por lo tanto, líderes que compartan y comuniquen la visión y misión de la empresa y ayuden a sus colaboradores a conectarlo con su propósito vital, generarán un altísimo nivel de compromiso. Hay ejemplos extraordinarios que merece la pena conocer.

4. Un propósito vital.

Los líderes de hoy deben ayudar a sus trabajadores a dotar de significado a su trabajo, a que reconozcan su aportación, a que entiendan el valor de lo que ofrecen. La pandemia y la sucesiva concatenación de crisis ha alimentado unos miedos, pero ha atenuado otros. Como resultado, la gente no tiene tanto miedo de perder sus trabajos o de cambiar de trabajo. Ciertamente, retener el talento ya es mucho más que una competencia, es un objetivo estratégico.

5. Cambio de paradigma.

Antes trabajábamos por un salario. Pensábamos, desde la cultura generada por las teorías de Adam Smith, y posteriormente, de Frederic W. Taylor, que el trabajo en sí no era algo disfrutable, que la única razón por la que trabajábamos era por el salario; que en qué consistiera el trabajo era algo que carecía de importancia. Con lo que no contaban estos grandes pensadores es que sus teorías transformaron la cultura del trabajo, y con ello, las sociedades evolucionaron tanto que la naturaleza de las necesidades humanas se vio profundamente transformada. De ahí la importancia del cambio cultural en las empresas, del enfoque en las tareas al enfoque en las personas.

6. Autonomía y responsabilidad.

Los trabajos deben estar dotados de un margen suficiente de autonomía y responsabilidad. Por ello, los líderes deben crear espacios para que los trabajadores exploren y experimenten la creatividad, la iniciativa y la toma de decisiones. Tecnologías como la Inteligencia Artificial, machine learning, big data y otras asumirán todas aquellas tareas más mecánicas incluso con margen para el análisis y la toma de decisiones. El trabajo está cambiando de formatos, por ello esperaremos de los profesionales más creatividad, proactividad e iniciativa a través del upskilling y el reskilling

7. Las nuevas motivaciones.

Como hemos dicho antes, el salario ya no es la razón principal por la que trabajamos. Al contrario, pertenece al ámbito de las necesidades más básicas de seguridad. Ahora queremos trabajar por y para algo a lo que le podamos dar significado y sentido. En consecuencia, las empresas y líderes deben reformular su visión y misión integrando al empleado en dicha visión, como de hecho lo hacen con otros stakeholders. Para conseguir buenos empleados hay que generar trabajos que la gente quiera hacer, y será más fácil generar estos trabajos si ayudamos a las personas a conectarse con la visión.

8. Soft skills o power skills.

El diseño de la formación de líderes y profesionales de las empresas deben cubrir ampliamente las competencias de las “power skills”. La calidad de las relaciones humanas, de la cultura de feedback, de la comunicación honesta, y la mirada sistémica hacia las interacciones que se dan en los equipos son habilidades y capacidades que marcarán la diferencia en los negocios y sus resultados. Serán la llave de la supervivencia.