VUCA ha muerto, saluda a BANI.

Hemos especulado mucho con el concepto VUCA, hemos desarrollado manuales de cómo gestionar, dirigir o trabajar en entornos VUCA, hemos leído libros y artículos que explicaban qué habilidades eran necesarias para sobrevivir en un entorno VUCA, hemos impartido y recibido cursos, webinars, charlas, talleres sobre cómo dirigir en entornos VUCA.

Y VUCA ha muerto. Reciba nuestras más sinceras condolencias y nuestros deseos de que descanse en paz con el reconocimiento y el homenaje que merece.
Y ha muerto porque era lo que se esperaba de un entorno volátil, complejo, incierto y ambiguo. VUCA no nació para permanecer porque sería el oxímoron por excelencia. Si VUCA fuese permanente… ¡Oh, Dios mío! ¡No soportaría tamaña contradicción!

Y damos nuestra más cordial bienvenida a BANI, que es como VUCA, pero más joven y lozano. Al parecer es frágil (Brittel), ansioso (Anxious) , no-lineal (Non lineal) e incomprensible (Incomprehensible). Toda una tendencia que explica el mundo como hoy lo conocemos.
Y está bien que así sea. Al final, todo lo que acuñamos para explicar un contexto social, económico o geopolítico es una forma de aportar síntesis para explicar lo que sucede a nuestro alrededor, y poder analizar así nuestra mejor respuesta. Es, pues, lógico que VUCA nazca para morir y BANI, que acaba de nacer, también lo hará, en breve, para dar paso a otro acrónimo de cuatro letras que explicará una situación generada tras el barrido de BANI.

Y esto es una gran noticia. Habla bien de nosotros, algo de lo que no nos damos muchas oportunidades. Esta capacidad que tenemos de acotar los tiempos que vivimos y reducirlos a cuatro vocablos, que, tomados por sus iniciales, a ser posible dos consonantes y dos vocales, nos permite empaquetar lo incognoscible, lo fluido, lo etéreo, todo lo que ocurre y no podemos asir con una mano, en sentido figurado, claro.
Así que ¿qué toca ahora? Responder a la fragilidad, a la ansiedad, a la no linealidad y a la incomprensibilidad con nuestras armas que tanto nos hemos currado en la vida VUCA; que no todo se ha de echar a perder, y añadir los comportamientos y habilidades que nos van a dar los recursos para salir airosos de la experiencia BANI.

De qué hablamos cuando hablamos de BANI.

Brittel. (Fragilidad)

Aceptar que los sistemas hoy son más sensibles a las variaciones tecnológicas, geopolíticas y socioeconómicas. Algo que las empresas y sus líderes deben compensar aceptando la aleatoriedad, la sensación actual de caos, reduciendo los riesgos y buscando equilibrio abriéndose a nuevas posibilidades sobre la marcha. El pasado ha dejado de ser una referencia para tomar decisiones sobre el futuro inmediato. Aquí entran las soft skills al auxilio con la atención plena, la adaptabilidad, estar presentes y conectados con lo que ocurre en tiempo real. Sólo podremos gestionar la fragilidad preguntándonos por lo que depende de nosotros, lo que podemos descubrir de nosotros y cómo convertirlo en nuevas u ocultas fortalezas.

Anxious. (Ansiedad)

La situación, hoy, genera, desde la incertidumbre más acusada, miedo. Nos movemos en espacios y enfrentamos situaciones con las que no nos sentimos cómodos. El temor a las posibles consecuencias está detrás de nuestras decisiones, con el consiguiente riesgo de la parálisis por análisis o la inacción ante la posibilidad del fracaso. Cuando parece que ya nos hemos acomodado a una nueva situación, el suelo se vuelve a mover bajo nuestros pies. Nuevamente podemos enfrentarlo tirando de confianza, empatía y abrirnos a la intuición desde nuestra sólida preparación y formación. Pensemos en un médico de guardia, puede tener una noche apacible, sin incidentes, o puede enfrentarse a una noche aciaga de accidentes. Lo importante no es aquello que le suceda sino cómo responde.

Non-linear. (No lineal)

Esto sería algo así como la ambigüedad extrema. Si ya en un entorno VUCA se nos dice que tendremos dificultad para comprender lo que sucede, que nos costará mucho conectar hechos y su causalidad; este entorno de no-linealidad nos advierte de brechas mucho mayores. La experiencia de la pandemia nos lo ha mostrado con toda su crudeza. La variabilidad de opiniones, sesgos, juicios y decisiones has sido extrema, dispersa y volátil hasta que le hemos ido tomando la medida. Nunca habíamos visto una situación en la que los expertos podían decir una cosa y la contraria a la vez. La respuesta a esa no-linealidad la podemos encontrar en nuestra capacidad de ser permeables, abiertos, críticos y flexibles, y desarrollar nuestra capacidad de observar, ver y mirar de forma global y sistémica todo lo que acontece, no solo en nuestro nicho de mercado y nuestro ámbito de actuación, sino en los movimientos geopolíticos y socioeconómicos que se suceden y se sucederán sin descanso. Aquí irrumpen de nuevo las soft skills para darnos cobijo y consistencia en forma de entornos cooperativos, un liderazgo centrado en personas y equipos que nos dé la oportunidad de trabajar de forma íntegra, honesta, transparente, comprometida y participativa si queremos desarrollar la capacidad de responder e innovar, y para ello necesitaremos lo mejor de nuestros colaboradores; algo que estarán dispuestos a hacer si el líder crea las condiciones ambientales adecuadas. Se necesitan líderes dispuestos a reconocer el talento en todos los niveles de la organización. La sorpresa disruptiva puede estar en cualquier parte.

Incomprehensible. (Incomprensible)

Aceptemos que pese a la big data, a la profusión de datos, al infinito conocimiento compartido, a la globalización de la información, estamos despistados y con serias dificultades para tomar buenas decisiones, mejor dicho, sentir que tomamos buenas decisiones. La dificultad estriba en que nuestras decisiones dependen de nuestra interpretación de lo que vemos, leemos, oímos, sentimos y palpamos, y lo que, como humanos, hemos de procesar, puede abrumarnos; es más, nos abruma, pues es excesivo. Aquí solo cabe compensarlo con un poco de contradicción: aceptar nuestras limitaciones y confiar en nuestros aspectos más intuitivos, y desde nuestro liderazgo, proyectar esa mayor inteligencia intuitiva y colectiva en nuestra organización, en nuestros equipos, ahí están las respuestas.

Es lo que hay, es lo que toca. Y demos gracias a personas como Jamais Cascio, que con su sabiduría y conocimiento es capaz de dar forma a lo intangible e indefinible. Eso nos da la oportunidad de aceptar lo que no podemos cambiar (el cambio constante), cambiar lo que debamos cambiar (habilidades y formación) y discernir sabiamente entre si nos resistimos a cambiar o nos resistimos a ser cambiados.
Así será hasta que otro acrónimo nos cambie el guion.

© François Pérez Ayrault 2021