Hace unos meses tuvimos una experiencia relevante con un equipo de dirección de una empresa del sector alimentario.
La dirección estaba fragmentada en tres grupos entre los que no fluía la comunicación, las relaciones eran prácticamente inexistentes y las reuniones, tediosas, con exposiciones escuetas, carentes de interés, y con un deseo común de que terminaran lo antes posible para continuar con sus desempeños individuales. Asimismo, el ambiente entre ellos era sospechosamente cordial, se saludaban, se dirigían entre ellos cortésmente, y podían mantener conversaciones entretenidas e interesantes sobre cuestiones ajenas a su empresa. Dicho de otro modo, el envoltorio de aquel equipo de dirección era bonito, vistoso. Su director general me confesó su preocupación porque llevaban tiempo intentando diseñar un plan estratégico y no eran capaces de llevarlo adelante. El año concluía y tenía el compromiso de presentar dicho plan al consejo de administración.
Él sabía que tenían un problema como equipo, ellos, individualmente, sabían que tenían un problema como equipo. Pero ninguno manifestaba, salvo el propio director general, que tenían un problema y que tenían que resolverlo. Si no trabajaban en ello el equipo seguiría su marcha errante y sin propósito, solo empujados por la inercia renqueante de un conjunto de individualidades que tenían en común que eran personas con talento y experiencia. Pero el potencial como equipo distaba mucho del ideal.
Un equipo como sistema es una entidad formada por miembros que se relacionan entre sí y tienen un objetivo común. Durante dos días y medio, trabajamos con intensidad las relaciones, los mapas mentales, los paradigmas, los juicios.
Retamos al equipo a confrontar sus creencias limitantes, el peso de su propia responsabilidad, no solo como líderes sino también como individuos trayendo a su realidad sus expectativas sobre ellos, sobre el equipo, sobre la empresa, sobre sus objetivos. Fueron, como digo, dos días y medio realmente intensos, movilizadores, catárticos. Anecdóticamente, hubo que suspender una cena el primer día y sustituirla por un refrigerio consistente en sándwiches y bocadillos debido a la prolongación de la jornada, tal era la intensidad del proceso. El Outdoor Training, una metodología de trabajo que tuvo sus orígenes en escuelas militares de EEUU y Gran Bretaña tras la Segunda Guerra mundial, y propone un modelo de aprendizaje basado en la experiencia a través de un conjunto de dinámicas vivenciales y en un entorno abierto, al aire libre.
En el caso que nos ocupa, la petición vino del director general, consciente de la necesidad de un cambio ante una situación que amenazaba el proyecto a medio plazo. Planteamos un trabajo basado en la gestión y comprensión de las relaciones y los sistemas. Todos estuvieron de acuerdo que el reto era establecer unas relaciones francas y abiertas, generar un espacio de confianza común, para lo que había que entrar en profundidad en su realidad, buscar un acuerdo sobre su propia percepción, y crecer como personas y como equipo para desplegar su máximo potencial. Tras el acuerdo que fue formal, el ambiente invitaba a todo lo contrario, era obvio que no había confianza, ni siquiera esperanza en que algo cambiara.
El outdoor training tiene la ventaja de ofrecer un espacio afable donde se pueden generar experiencias que facilitan la observación de nuestros comportamientos y hábitos. A ellos, la experiencia les sirvió como un feedback honesto y certero; y con una firme dirección docente permitió al grupo y cada uno de ellosrevisar sus creencias, hábitos, comportamientos y su responsabilidad individual en el estado del equipo. Tras los esperados desencuentros y opiniones antagónicas, cada uno de ellos empezó a abrir su propio ámbito de responsabilidad y con ello favoreció un espacio más enriquecedor para la confianza, la productividad y el desarrollo profesional y personal.
La experiencia les hizo comprender las implicaciones de sus juicios, de sus paradigmas, de aquellas creencias que daban por sentadas en su realidad como equipo, y cuando se dieron el permiso de suspender tales juicios, las creencias y presuposiciones respecto de los otros, del equipo, de la empresa, comprendieron la dimensión real de las relaciones que habían establecido, y las que podían establecer a partir de ese momento.