¿Por qué sin una cultura colaborativa la transformación de su negocio será un fiasco?
En un artículo anterior hablaba sobre el caso de Pixar, en el que una cultura de colaboración franca, abierta y honesta fue el detonante que activó el éxito de Toy Story, su primera película de animación cien por cien digital.
Hoy quiero traer una cuestión que trae de cabeza a las empresas que están inmersas en una transformación global. La mayor resistencia que encuentran es la propia cultura de la organización; el conjunto de normas no escritas, de convenciones de carácter social, de formas de operar, de relacionarse, que configura una identidad operativa, un modo de sentir y trabajar.
La colaboración, más que la adaptación, ha sido la responsable de nuestra supervivencia y evolución como especie. Por ejemplo, la transformación digital exige un ámbito colaborativo que destierre los caducos silos departamentales, todavía muy presentes en el común de las empresas. Y cuando hablo de silos no me refiero a silos físicos, sino a silos culturales. Ahí está el verdadero desafío.
La empresa es un sistema, y como sistema está dotada de múltiples conexiones relacionales en todas las direcciones y niveles. Y la cultura de empresa se transforma cuando las personas se transforman; nunca al revés. Apostar por un proceso de transformación y suponer que las personas se adaptaran y compraran una cultura transversal, autónoma, innovadora y que la harán suya es mucho suponer. De hecho, hay cada vez una mayor inquietud por generar un mayor nivel de compromiso y de cultura colaborativa en las organizaciones.
En el caso de Pixar, como la inmensa mayoría de las empresas, la innovación digital iba imparable, pero la cultura de empresa no caminaba en paralelo. Y esto último fue la causa de lo que podía haber sido un completo fracaso como cité en aquel artículo. Y traigo aquí una reflexión tras visitar unas instalaciones impresionantes con espacios compartidos de trabajo de una empresa enorme, puntera y megadigital.
Para conseguir la transformación personal que impulsará una transformación global en cascada, desde el CEO hasta las bases operativas, es obligado poner el acento en las relaciones, muy especialmente en el feedback y en la gestión de conflictos. Solo desde ahí es posible generar una auténtica cultura colaborativa, transversal y compartida que haga fluir el mejor talento en todas las direcciones.
La intención de los espacios abiertos y compartidos es positiva y es extraordinaria, pero para que dé resultados, las personas deben crecer en esas áreas críticas: El feedback y la gestión de conflictos. Si creamos espacios compartidos, pero no abordamos la gestión de las relaciones seguiremos presos de la cultura de siempre. Si antepongo el cuidado de la relación (falsa cordialidad) porque creo que dar feedback negativo pone en peligro mi relación contigo, o simplemente me incomoda hacerlo, seas jefe o colaborador, por mucho espacio abierto o compartido que tenga, no dejaré de hacer lo que he hecho siempre.
GESTIÓN DE CONFLICTOS.
El conflicto no es un problema, es una oportunidad. Pero, en términos generales, el conflicto es visto como un problema. Si no se aborda un profundo cambio de paradigma, se desaprovecharán dos de las grandes ventajas de abordar los conflictos:
– El desarrollo del mayor potencial creativo. De hecho, la creatividad surge, en incontables ocasiones, del conflicto.
– La capacidad de crecer y avanzar en las relaciones y vínculos con mis pares/jefes. Si abordo los conflictos desde la neutralidad, el equilibrio y el firme deseo de buscar el bien mayor, obtendré resultados inimaginables. La clave para avanzar en la gestión de conflictos es el feedback. Es lo que me permitirá cuidar la relación desde una cultura de jugar para ganar frente a anteponer el cuidado de la relación sin gestionar el conflicto que es un planteamiento de segunda orientado a jugar para no perder.
FEEDBACK
Cuesta mucho implementar la práctica continuada del feedback. Es un talón de Aquiles que las empresas pagan con creces en productividad y capacidad de innovación. El feedback es la herramienta de desarrollo más poderosa que se conozca. No hay ninguna otra que la supere. Pero, al igual que con el conflicto, el feedback es visto más como un inconveniente. Y es por la creencia común de que “decir lo que pienso” puede suponer un problema más que una solución. El feedback, como cualquier otra competencia tiene su metodología y aprendizaje. Una vez adquirido y comprometidos con su mejor práctica. No sólo desarrolla a las personas, sino que genera mejores vínculos, es un gran motivador, y despliega opciones como ningún otro recurso lo haría.
La transformación cultural es eso, es cambiar el paradigma de las relaciones dentro de la empresa. Si conseguimos desarrollar a las personas en dos áreas tan críticas como la gestión de conflictos y el feedback, los equipos de alto rendimiento surgirán de forma espontánea.
No sirve la excusa que he escuchado en no pocas ocasiones. Es que en mi empresa no hay conflictos.
Si en su empresa no hay conflictos es que están muertos.
Conflictos siempre hay, otra cosa es que se aborden o que vivan bajo la superficie como el ecosistema que son y que cuando emerja ya no tenga remedio.
© François Pérez Ayrault