El trabajo en equipo es un bien escaso en las organizaciones, y el liderazgo tiene una enorme responsabilidad en ello.

Recientemente vi una conferencia de una prestigiosa profesora de negocios de Harvard, Linda Hill, etnógrafa, que usa los métodos de la antropología para investigar sobre el liderazgo. Dedicó diez años a investigar el liderazgo en las empresas más innovadoras. Los resultados fueron sorprendentes.

Uno de los casos que estudió fue el de Pixar. El proceso de producción de su primer largometraje digital, Toy Story, no resultó un camino trillado. Tras años de investigación en programación para crear animación digital, y algunos cortos con éxito, con un Oscar de por medio, se lanzaron con el primer largometraje de animación digital. El primer guion que se ofreció a los estudios Disney fue devuelto por poco menos que insufrible. El protagonista, el Cowboy Woody no funcionaba en aquel primer guion. No era gracioso, ni emotivo, ni conmovedor. Resultaba sarcástico y negativo. En general los personajes no funcionaban. Tras años de una tarea ardua y exigente, Disney paró la producción, exigió que se revisara por completo y que hubiera despidos. John Lasseter, director de la película, se negó, reunió a su numeroso equipo junto con Steve Jobs y planteó la cuestión: ¡Muy bien, al diablo! ¿Qué queremos hacer? ¿Qué sería lo más gracioso?

Esta situación desembocó en que fueron brutalmente honestos entre ellos, tanto transversal como verticalmente, sobre lo que pensaban, sobre lo que no funcionaba. Sabían que esta era su última oportunidad, y el tiempo no estaba de su parte. Y lo que hicieron fue ir al 100% con su instinto para encontrarse con la película que realmente pensaron, no la que formalmente querían hacer.

El papel del liderazgo fue el de crear un espacio donde todos querían estar, un espacio donde la brillantez de los genios fuese liberada y aprovechada, como así ocurrió. El nivel de compromiso, el feedbcak honesto, la escucha activa, el abordaje franco de los conflictos, la excelente argumentación de quienes defendían sus ideas, así como las de quienes las cuestionaban, trajeron la película de Toy Story como la hemos conocido. Costó unos 30 millones de dólares y recaudó más de 350 millones. Toy Story 3 ha recaudado más de 1.000 millones. Esta es la realidad de Pixar. Todos entendieron que las soluciones necesitaban de la diversidad y el conflicto. Y gestionar eso es arduo, complejo… y anónimo. ¿Por qué? La mayoría de quienes lean este artículo no conocerán el nombre del CEO de Pixar, además de uno de sus fundadores.

¿No le llama la atención? ¿Qué clase de líder es ese que no nos suena?
El caso de Pixar, como paradigma de una organización innovadora, demuestra que la innovación no tiene que ver con un genio solitario o un líder visionario, sino con un genio colectivo, colaborativo, como apunta Linda Hill. La primera lección que nos muestra es que debemos desaprender nuestras nociones más convencionales sobre liderazgo si queremos que nuestras empresas innoven. Liderar es crear un mundo al que la gente quiere pertenecer. Un mundo en el que cualquiera, sin importar su nivel o función, pueda dejarle notas al director sobre sus percepciones, sus objeciones, su opinión. Un mundo donde los disruptores, las voces minoritarias, las voces críticas hablen claro, hablen alto y sean oídas. Hay que ser un líder muy consistente y generoso para crear ese mundo y someterse a él.

El liderazgo más consistente se apoya en la creación de espacios donde los demás queramos estar, más allá de la acción inspiradora de este. No es una cuestión de optar por un modelo u otro de liderazgo, sino de comprender la trascendencia de un liderazgo que se impulse desde las bases hacia arriba. Un liderazgo que empuje y espolee a las personas en la base de la pirámide para hacer emerger el talento que está cerca de los clientes como fuente de innovación. Atreverse a desatar el poder de los muchos aflojando el dominio absoluto de los pocos como motor de la innovación continua.

Bill Coughran, jefe de ingeniería e infraestructuras de Google dice: “Yo conduzco una organización de voluntarios. Las personas talentosas no quieren seguirme a cualquier lugar. Quieren co-crear conmigo el futuro. Mi tarea es fomentar el modelo abajo-arriba y que no degenere en caos”…/… “Soy un modelo a seguir, soy un pegamento humano, soy un conector, un agrupador de puntos de vista. Nunca soy un dictador de puntos de vista”. El consejo de Linda Hill tras su ardua investigación es potente: “Contraten personas que discutan con Uds. ¿Y adivinen qué? A veces es mejor ser deliberadamente confuso e impreciso”.
Si usted quiere ser un líder con capacidad de desarrollar organizaciones innovadoras empiece por cuestionarse los modelos tradicionales de liderazgo, y como dice Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, el rol del líder es preparar el escenario, no actuar en él.

Si no, pregúntele a Ed Catmull, CEO de Pixar.
¿Le sonaba el nombre?

© 2016 – François Pérez Ayrault